传统的家政服务公司(简称家政服务公司)大多属于中介公司。他们提供供应商(家政服务人员)和需求方(客户)之间的桥梁服务。每笔业务都要向客户收取一定的中介服务费作为收入来源。家政服务的传统价值链如下:

这家家政服务公司的商业模式有以下缺点:

一、服务风险无法化解,服务纠纷层出不穷。

家政服务往往需要到顾客家进行个人服务,这意味着顾客和服务员之间会存在一定的服务风险,首先是顾客对服务员服务质量的认可风险,其次是照顾孩子和老人的安全风险,后是客户财产损失的风险。在日常生活中,我们会听到和遇到很多关于爱情的纷争。客户逐渐意识到国内服务风险问题,并倾向于使用合法的武器——合同来规避服务风险。实际上,这是为了将风险转移给国内企业。为了避免这一风险,国内企业往往不得不采用合同、存款、熟人等手段,因此我们看到,很多国内企业都在利用当地人,只是为了“出事后逃之夭夭”,没有,但会造成服务成本高的问题。

二、家政公司提供的价值单一,无法锁定顾客和服务员,无法形成规模。

家政公司大多为家庭提供介绍保姆、日常卫生、管家等中介服务,提供管家信息供客户家庭选择。不过,客户通常在与管家会面后直接与管家签订口头或书面合同,绕过国内公司。因此,国内企业无法为下游客户提供针对下游客户的信息特殊价值。

同时,国内大部分企业与上游服务器都是松散的合作关系。国内企业无法为上游服务器提供引入客户的价值,因为国内企业无法锁定上游客户,他们为服务器提供的就业机会有限,而服务器对国内企业的忠诚度只是一个就业机会。这样,传统的业务模式下的国内企业既不能锁定下游客户,也不能锁定上游客户,往往无法形成规模,这也是国内企业大多是夫妻店的原因。

三、盈利模式单一,盈利空间日益缩小。

家政服务公司传统的盈利模式是向买方客户收取一定的中介服务费。其收入来源单一,营业收入随季节和市场需求波动较大。同时,由于准入门槛很低,竞争激烈,中介服务费日益下降,多数家政服务公司利润微薄,部分家政服务公司难以继续经营。

随着人民生活水平的提高和“4+2+1”家庭(父母+夫妻+子女)的增多,对家政服务的需求将越来越大。

为解决上述问题,我们提供以下解决方案,基本可以解决上述三个问题,也可以促进国内产业的正规化和规模化。综上所述,我们应该引入价值链中不存在的地方妇联,利用四方之间的三份合同规避大部分服务风险,用会员制和增值服务锁定下游客户,用企业运营锁定上游家政服务人员,从偏远地区聘请合适的服务人员降低成本,关注高等客户和重点客户,收取会员费和服务器管理费,确保营业收入稳定增长。价值链说明如下:

与传统的国内企业相比,这种商业模式具有以下创新性差异:

:介绍了不在家政服务价值链中的地方妇联,并重新定义了价值链中每个参与者的角色和关系,以规避大部分服务风险。

同时,当地妇联与该公司签订协议,承诺由当地妇联对其介绍的服务员造成的服务失误和财产损失承担全部责任。

后,在为客户服务时,公司与客户签订服务协议,承诺如果公司服务器出现错误或造成财产和人身损害,公司将承担一切责任。

四方之间的三份合同基本上解决了服务风险(如下图所示)。家政服务公司对顾客负全责,当地妇联对家政服务公司负全责,服务员对当地妇联负全责。因为当地妇联知道服务员的根源,代表政府的行为,所以对当地服务员有威慑力。这样首先,家政服务的风险终可以由服务员承担,家政公司可以控制服务风险,从而向顾客承诺无风险服务。

地方妇联是这一风险控制体系的关键角色。他们积极参与,主要是积极解决当地妇女的就业问题。当地妇联自然乐在其中,公司不必为此买单。

第二:重点关注高等客户和酒店、酒店等主要客户。

公司选择了两类客户,一类是老人、小孩和外国人的家庭客户,他们愿意花更多的钱来寻找满意的家政服务。除了家庭客人外,公司还为酒店和餐厅提供服务生。所有的酒店和餐馆都担心找不到便宜的、熟练的、无人管理的服务员,这也是目前市场的一个缺口。公司很快就会切入这样一个空白市场,抓住大客户,所有酒店都是连锁酒店,规模会迅速增长。

第三:会员和增值服务可以锁定下游客户。

由于是公司经营,客户只与公司打交道并签订合同。顾客对服务质量不满意。公司无条件更换服务员,直到顾客满意为止。顾客不用担心服务员的财产损失,更不用担心服务员出事后逃跑,所以顾客不用担心。

该公司可以在偏远地区以低成本使用服务员(比北京本地服务员低40%)。当顾客使用家政服务时,本公司可向顾客提供低于市场价格10%的服务费。

该公司还为新来的服务员提供各种培训课程。培训合格后,方可送顾客服务。服务质量普遍受到顾客的好评,所以顾客特别喜欢使用公司提供的服务员。事实上,公司不需要在此次培训中投入资金,主要是利用自身的技术服务进行培训。

此外,对于大规模使用服务员的酒店来说,服务员的管理也是一个头疼的问题。本公司提供的服务员由客房服务公司管理。酒店只需按时付款,不需要投资这些员工的管理,受到这些酒店客户的欢迎。

不存在服务好、价格便宜的风险。这家公司为顾客提供的价值远远超过传统家政公司所能提供的。当然,这需要客户缴纳会员费才能成为公司会员,从而获得终身在公司挑选服务员的资格。一般客户和主要客户收取不同的会员费。一般家庭客户的费用在50-100元之间。考虑到支付的会员费和公司提供的价值,客户一般都愿意与公司合作,很少有损失。从这个角度看,公司基本锁定了下游客户。

第四:服务员成为公司的员工,公司的运营锁定了上游高质低价的服务员资源。

大多数在外工作的人都渴望成为“有组织”和“有单位”的人。他们希望被“管理”并按月支付工资,尤其是女工。公司把服务生变成自己的员工,统一管理,统一住宿(当然,大部分服务生的住宿由顾客负责),每月给服务生发工资。服务员有归属感,觉得自己不是传统的保姆,而是在工作。此外,公司还可以锁定下游客户,提供大量就业机会。服务员一般都愿意留在公司里。在这一层面上,公司也锁定了上游高质的服务资源。正因为如此,公司也愿意在不担心员工跳槽的情况下,大力培训公司的服务员。

第五:会员费和月管理费的收入模式保证了营业收入的稳定增长。

该公司已为其客户建立了两步收费法。首先,它需要支付一定的会费才能成为公司的一员。此外,客户使用客房服务时,公司每月按约定价格向客户收取服务费,然后公司向服务员收取服务费的10%作为管理费。所以公司可以得到两个收入机会来弥补彼此的不足。公司刚开业时,由于有大量新会员加入协会,公司在开业之初就可以获得一笔收入;业务步入正轨时,公司有大量服务员,每月收取的管理费成为收入的主要部分。这种收入模式可以保证营业收入的稳定增长。公司开始经营三个月,收支平衡。6个月后,该公司开始大赚一笔,客户遍及北京各大酒店、餐厅和高等家庭。

这是一个价值链系统创新的案例。这家公司的成功是因为它系统地重新定义了家庭服务业参与者之间的业务关系和组织战略。于是,一个比过去更有效、风险更小、更经济的综合业务系统应运而生,以满足客户的需求,从而获得上下游之间的业务关系存在价值。

任何产品或服务实际上都是一系列复杂活动的结果,包括供应商与公司、公司与客户、员工与管理者之间的无数经济交易和制度安排。事实上,我们通常认为的产品或服务实际上是各种活动或价值创造系统中各种角色之间关系的具体证明和体现。从以上案例可以看出,两种不同的价值体系所创造的价值是完全不同的,但成本几乎相同。这是我们一直强调的价值体系创新思想的实际应用案例。我们一直坚信,的效率来自于系统的价值链系统创新,有时这种创新甚至涉及到社会创新。公司的关键战略任务是重新安排每个参与角色在新价值链中的角色及其相互关系,以及新的联盟和每个角色创造价值,即不断进行复杂的业务系统设计和重新设计,不断提高系统效率,获得上下游之间不可替代的存在价值。